이 모든 것이 어떻게 시작되었는지
UNITED GRINDING 그룹의 30주년을 기념하기 위해 CEO인 Stephan Nell은 Körber AG의 이전 CEO인 Werner Redeker를 만났습니다. 대화는 독일과 스위스의 공작기계 산업이 심각한 위기에 처했을 때 Körber Schleifring 그룹이 형성되었고, 여기에서 오늘날의 UNITED GRINDING 그룹이 탄생했던 90년대로 거슬러 올라갔습니다. 그리고 이는 많은 것이 변하고 있지만 놀랍게도 많은 것은 그대로 남아있는 세상에 있는 그룹의 미래를 가리킵니다
새로운 브랜드를 소개하고 새로운 기계 디자인을 선보이기 위해 당시에 출판되었던 2013년도 “모션”을 보여 드리겠습니다. 기억이 나십니까, Mr. Nell?
Stephan Nell: 새로운 기계 디자인은 당시 하노버의 EMO에서 대대적으로 공개되었습니다. 그리고 우리가 하나의 그룹이라는 것이 처음으로 외부에 드러났습니다. 우리는 함께 EMO에서 우리의 모든 브랜드를 새로운 디자인으로 선보일 수 있었습니다. 우리에게는 올바른 방향으로 크게 한 발 내딛는 것이었습니다.
Werner Redeker: 이 잡지를 알고 있습니다. 이때 저는 아직 Körber의 감사 위원회 위원장이었습니다. 그룹을 위한 통일된 브랜드, 강화된 결속력은 제가 Körber에서 근무할 때 장기적인 목표였지만 제대로 성과를 보지는 못했습니다.
Nell: 그사이 많은 것이 변했습니다. 브랜드들은 많은 프로젝트에서 함께 작업합니다. 우리는 많은 분야에서 브랜드를 넘어서는 실무 그룹을 도입했습니다. 협업은 매우 중요합니다 – 이제는 서로 맞서는 것이 아니라 함께 작업합니다. 우리의 새로운 사용자 인터페이스인 C.O.R.E. OS 역시 좋은 예가 됩니다, 긴밀한 협력이 없었다면 불가능했을 것입니다. 그렇지만 우리 제조 시설 콘셉트를 생각해 보면 판매, 마케팅, 재무, 생산에서도, 그리고 다른 많은 분야에서도 협업을 통해 더 많은 것을 이룰 수 있습니다. 그렇지만 우리는 아직 우리가 갈 수 있는 곳에 도달하지는 못했습니다.
Redeker: 제가 알려드릴 게 있습니다. 당신은 결코 목표에 100% 도달하지는 못할 것입니다 ...
Mr. Redeker, 1979년도에 Körber에서 개발 엔지니어로 시작하셨죠.
Redeker: 저는 Eberhard Reuther와의 면접을 아직도 기억합니다. 그는 먼저 HAUNI를 보여주셨습니다. 그 당시 HAUNI는 이미 모범 회사였습니다. 가장 현대적인 기계와 장비를 갖춘 제조 기술의 메카였습니다. 그 다음에는 길 건너편으로 갔습니다. 길 건너편에는 BLOHM이 있었습니다. 낮과 밤처럼 완전히 반대였습니다. Eberhard Reuther는 BLOHM에 대한 그의 미래 계획에 대해 설명했고, 거기에서 시작하라고 권유했습니다. 그리고 제가 말씀드리고 싶은 것은 그가 설명한 방식이 훨씬 더 좋았습니다 …
BLOHM 또는 SCHAUDT와 같은 회사를 인수할 때 독일 총리였던 헬무트 슈미트는 어떤 역할을 했나요?
Redeker: HAUNI와 BLOHM이 위치한 Bergedorf는 슈미트의 선거구였습니다. 그리고 슈미트는 친구인 Körber에게 BLOHM을 인수할 것을 요청했습니다. 그렇지만 Körber는 처음에는 자신의 성장하는 사업에 필요한 직원 인계에만 관심이 있었습니다. 하지만 이와 동시에 그는 공작기계 시장의 미래에 대한 조사도 실시했습니다. 그 당시 BLOHM에는 터빈 산업을 위한 더블 헤드 기계가 있었습니다. 이는 흥미로웠습니다.
Nell: 이 기계는 아직까지 있습니다...
Redeker: ... 그리고 이는 BLOHM을 공작기계 회사로 유지하는 계기 중 하나였습니다. Eberhard Reuther는 인수를 조직화하였고 인수 직후에 부서장이 되었으며, 기술자가 아니면서도 기술에 매우 깊이 탐구하여 매우 열성적으로 BLOHM을 재건하기 시작했습니다. 그때 그를 면접에서 만났습니다.
그때 예를 들어 MIKROSA와 같이 그 당시 동독의 Schleifring 회사들은 어떻게 이 토론에 참여하게 되었나요?
Redeker: 1989년 통일 이후 동독 회사들은 처분 신탁에 들어간 상태였습니다. Reuther도 라이프찌히 출신입니다. 헬무트 슈미트는 그 당시 이미 Körber 감사 위원회에 있었습니다. EMO 1992에서 그는 BLOHM과 SCHAUDT의 부스를 본 후 나에게 다음과 같은 임무를 맡겼습니다: 향후 3년 안에 동독의 세 회사 중 그 어떤 회사도 문을 닫아서는 안 됩니다! 그래서 우리는 동독의 Schleifring 역시 관리했습니다. 그동안 우리는 열심히 싸웠습니다. 저는 항상 BLOHM과 SCHAUDT, 그리고 동독의 세 회사에 심각한 문제가 발생할 것이라고 말했습니다. 그 당시 결정은 우리가 공작기계 산업에서 나가거나 아니면 제대로 해내는 것이었습니다.
결정된 내용은 이미 알고 있습니다.
Redeker: 우리는 매우 많은 연삭기 회사에 편지를 보내 우리와 함께 하기를 요청했고 많은 회사들이 관심을 보였습니다. 놀랍게도 스위스 회사인 STUDER와 MÄGERLE도 그랬습니다. 저는 아직도 첫 번째 회의가 생각합니다. 두 회사의 대표이사들은 성공을 크게 거뒀지만 성격은 달랐습니다.
Nell: 이들은 소유주이기도 합니다: 그 중 한 명은 스위스의 유명한 투자자이고, 다른 한 명은 건축가이자 예술 애호가인데. 여기에서 “Art of Grinding”이라는 말이 유래했습니다.
Redeker: 모든 회의가 긍정적으로 진행되었을 때, Schleifring을 별도의 부문으로 구성해야 한다는 것이 명확해졌습니다. 이는 지금까지 우리가 HAUNI와 했던 것과는 완전히 다른 사업이었습니다. 경쟁은 매우 치열하고, 고객은 매우 이질적이고 국제적입니다.
당시 90년대 초에 위기는 얼마나 심각했나요?
Redeker: 전 세계적으로 경기가 바닥이었습니다. 자동차나 터빈과 같은 산업은 더 이상 투자하지 않았습니다. 예를 들어 SCHAUDT에서는 반년 동안 어떤 문의도 받지 못했고, 따라서 주문이 한 건도 없었습니다. 일부 회사들은 자기자본이 부족하여 침몰하여 사라졌거나 소유주들이 포기하기도 했습니다. 많은 동독 회사들은 러시아와 관계가 좋기 때문에 여전히 이 시장이 다시 살아날 것이라고 믿었습니다: 잘못된 생각이었습니다! 위기 상황에서도 운영하여 수익을 냈던 MÄGERLE은 STUDER와 마찬가지로 위험에 처하지 않았습니다. 그러나 우리의 새로운 Schleifring 그룹의 다른 모든 회사들은 우리 또는 다른 투자자가 없었더라면 살아남을 수 없었을 겁니다.
Mr. Nell, 아러한 위기 한 가운데에서 커리어를 시작하셨죠?
Nell: 음, 저는 2002년에야 시작했습니다. 그렇지만 위기는 저도 알고 있습니다. 이러한 위기는 공작기계 산업에서는 일반적입니다. 7년 가량을 주기로 경기 침체가 있고, 매우 변동성이 큰 분야입니다. 식품업계에 종사하는 친구들이 있는데, 이들은 매출이 5% 감소하면 불평합니다. 이 정도는 우리에게는 전혀 문제가 되지 않습니다. 우리는 이를 대하는 방법을 배워야 하고, 예를 들어 경기 침체에 대한 저항력을 개발해야 합니다. 우리는 최고 매출에서 30%가 감소하면 어떤 일이 발생하는지 항상 알고 있어야 합니다. 구체적으로 무엇을 알고 있어야 합니까? 어떤 조치가 어느 시점부터 효과를 나타내는가요? 단 하나의 규칙만 있을 뿐입니다: 정규직을 해고해서는 안 됩니다. 목표는 팀을 유지하는 것입니다. 왜냐하면 경기가 다시 좋아질 것이 분명하기 때문에 사람들이 있어야 성공할 수 있습니다.
Redeker: 그 당시 Schleifring에서는 비교할 만한 입장들이 없었습니다. 당시 주문은 적고 사람은 너무 많았습니다. 그리고 독일 회사들은 법안 때문에 신속하게 대응할 수 없었고, Körber에서는 직원을 해고하는 데 항상 어려움을 겪었습니다. 스위스에서는 사고 방식이 완전히 달랐습니다. 회사 직원들은 인원 감축에서 불구하고 독일보다 만족도가 훨씬 더 높았습니다. 이곳에서는 상황이 다시 호전되면 다시 신속하게 필요로 하게 되고 고용될 것이라는 것을 알고 있었습니다. 1994년부터는 그랬습니다. 그렇지만 이 당시 많은 독일 회사들은 이미 사라진 상태였습니다.
Nell: 우리는 지난 20년간 매번 위기가 지난 후에는 시장 점유율을 높여 왔습니다. 왜냐면 우리는 그룹으로서 힘이 있고 사람이 있기 때문입니다. 대규모 주문을 위해 자금 조달을 해야 할 필요가 없고 자재를 일찌감치 주문해 놓았기 때문입니다. 우리는 한 순간의 가격에만 집중하면 실패하게 됩니다. 경쟁사들이 낙담하여 벌이는 가격 경쟁에 우리는 참여하지 않습니다. 우리가 판매하는 것은 가치가 있기 때문이고, 시장이 좋지 않을 때에도 여전히 그 가치를 갖고 있기 때문입니다.
Redeker: 물론 우리는 제품도 갖고 있어야 합니다. BLOHM은 Körber가 인수하기 전에는 20~30년 동안 표준적인 기계에 의존했었고, 이 기계들을 계속해서 제대로 개발하지 않았습니다. 또한 신규 개발 제품은 거의 없었습니다. 매출은 계속해서 감소했고, 그사이 평면 및 프로파일 연삭 기계에 있어 매우 중요한 터빈 산업의 경쟁은 상당한 진전을 이뤘습니다. Körber가 인수함으로써 Eberhard Reuther는 강력한 추격 및 추월 작전을 시작했습니다.
Nell: 현재의 UNITED GRINDING 그룹에 우리는 경기와 상관없이 매년 동일한 연구개발 비용을 투자하고 있습니다. 이를 우리는 Körber 시기에 확정해 놓았습니다. 개발에 비용을 지출하지 않을 핑계는 항상 있기 때문입니다: 경기가 좋지 않으면 - 우리는 돈이 없습니다. 경기가 좋으면 - 우리는 시간이 없습니다. 그러면 결국 낙후된 제품군을 갖게 됩니다. 고객이 경쟁사 기계를 사용했을 때보다 우리 기계로 더 많은 돈을 벌 수 있을 때 우리는 고객을 납득시킬 수 있습니다. 따라서 지속적으로 투자해야 합니다. 물론 결과를 최적화할 수 있지만 결코 본질을 희생시켜서는 안 됩니다. 또 다른 중요한 점을 들자면: 우리는 공작기계는 항상 존재할 것이라고 확신할 수 있습니다. 우리 인간이 움직이고, 거주하고, 만질 수 있는 물건들을 다루는 한 그렇습니다.
Redeker: 즉 공작기계가 모든 기계의 어머니입니다.
Nell: 이는 주기가 매우 긴 사업입니다. 매출 수익을 2/10 높이는 것이 중요한 것이 아닙니다. 이는 장기적인 사업이고, 우리는 이 사업을 장기적으로 운영하고자 합니다. 책임감을 갖고 말입니다.
새로운 키워드: Schleifring 그룹은 이미 국제화를 시작했으며 현재 UNITED GRINDING 그룹은 매출의 절반 이상을 유럽 이외의 지역에서 창출하고 있습니다. 이때 계속 진행된 것은 무엇이고, 비뀐 것은 또 무엇인가요?
Redeker: 우리는 BLOHM과 SCHAUDT로 미국과 중국에서, 그리고 일부는 일본에서 대규모 고객을 확보하고 있습니다. 그렇지만 이러한 지역에서 우리 규모는 그리 크지 않았습니다. 그리고는 국제적으로 자체 지점과 대표 사무실이 있는 STUDER가 참여하였습니다. 이렇게 해서 우리는 미국이나 중국에서 입지를 확장할 수 있었습니다. 현지 담당자, 현지 서비스. 그 당시 우리는 미국에서 이름을 알리기 위해 애쓰고 있었고, UNITED GRINDING 테크놀로지가 생겨났습니다. 그리고 이것이 UNITED GRINDING 그룹이 되었습니다. 이 점에 대해 저는 기쁘게 생각합니다.
Nell: 차이점으로는 그 당시 우리는 국제적으로 사업을 하는 유럽 회사였지만, 그 사이 우리는 더욱 국제적인 그룹이 되었습니다. 오늘날 UNITED GRINDING North America를 방문하는 사람은 이 회사를 독일이나 스위스 기업의 지사가 아니라 미국 회사로 생각합니다. 중국에서도 마찬가지입니다. 현재 우리가 논의하고 있는 많은 것들은 이미 과거에 그 진로가 정해졌습니다. 그리고 우리는 그 과정에서 실제로 많은 진전을 이뤘습니다. 그 이유 중 하나는 Körber Schleifring뿐만 아니라 UNITED GRINDING 그룹 역시 서로 다른 회사들을 하나의 그룹으로 운영한다는 아이디어에 기반을 두고 있기 때문입니다. 구체적으로 어떤 장점이 있습니까?
Redeker: 간단히 말하자면 각각의 회사, 각각의 브랜드 뒤에 강력한 모회사가 있다는 것입니다. 이는 위기가 있을 때 도움이 됩니다 예를 들어 각종 긴급 상황에서도 고객에게 서비스를 보장할 수 있습니다. 또는 모든 비용을 단독으로 조달하지 않고도 판매 및 서비스를 위한 자체 지점을 운영할 수 있어 국제화에 도움이 됩니다.
Nell: 회사들이 서로 다르기 때문에 고객도 서로 다르고, 분야들도 서로 다른 경기 곡선을 갖고 있습니다. 그 결과 그룹에는 각각의 개별적인 주기들이 그리 크게 작용하지 않습니다. 현재 그룹이 도움을 주고 있는 주제는 디지털화입니다. 이 경우 더 많은 사람들과의 협업은 도움이 됩니다, 이들은 더 많은 노하우를 갖고 있으며 보다 우수한 소프트웨어를 개발할 수 있습니다.
그 이유 중 하나는 Körber Schleifring뿐만 아니라 UNITED GRINDING 그룹 역시 서로 다른 회사들을 하나의 그룹으로 운영한다는 아이디어에 기반을 두고 있기 때문입니다. 구체적으로 어떤 장점이 있습니까?
Redeker: 간단히 말하자면 각각의 회사, 각각의 브랜드 뒤에 강력한 모회사가 있다는 것입니다. 이는 위기가 있을 때 도움이 됩니다 예를 들어 각종 긴급 상황에서도 고객에게 서비스를 보장할 수 있습니다. 또는 모든 비용을 단독으로 조달하지 않고도 판매 및 서비스를 위한 자체 지점을 운영할 수 있어 국제화에 도움이 됩니다.
Nell: 회사들이 서로 다르기 때문에 고객도 서로 다르고, 분야들도 서로 다른 경기 곡선을 갖고 있습니다. 그 결과 그룹에는 각각의 개별적인 주기들이 그리 크게 작용하지 않습니다. 현재 그룹이 도움을 주고 있는 주제는 디지털화입니다. 이 경우 더 많은 사람들과의 협업은 도움이 됩니다, 이들은 더 많은 노하우를 갖고 있으며 보다 우수한 소프트웨어를 개발할 수 있습니다.
회사들이 하나의 그룹으로 결합하는 것을 그다지 환영하지 않는 상황들도 있지 않나요?
Redeker: 물론 개별 회사 운영자들의 건전한 이기주의가 있습니다. 이러한 이기주의는 부분적으로는 건전하지만 시너지 효과를 내는 데 방해가 되기도 합니다.
Nell: 실제로 환영하는 모습은 이후에, 부가가치가 가시화될 때에서야 나타납니다.
Redeker: 오늘날의 그룹으로 발전하는 데 있어 Körber AG와 Körber 재단 기업은 매우 중요한 역할을 했고, 이 자체로 매우 훌륭한 구조였습니다. 이러한 구조는 가족 기업과 같이 작용하기 때문에, 장기적으로 생각하고 회사의 이익을 유지합니다. 그리고 회사 운영자와 직원에게 공익을 위해서도 뭔가 하고 있다는 느낌을 갖게 합니다.
Nell: 이는 현재의 그룹이 탄생하게 된 배경입니다.
Redeker: 이것이 없었다면 오늘날의 UNITED GRINDING 그룹은 존재하지 않았을 것입니다. 저는 1993년도에 대부분 상황이 안 좋았던 많은 회사들을 한데 모으고, 게다가 동독 회사도 인수하려고 하는 사람이 또 있었을 거라고는 생각하지 않습니다. 이 회사들은 원가가 마이너스였죠, 즉 보조금을 받았었죠. 그렇지만 보조금으로는 2, 3년 유지할 수 있지만 장기적으로는 불가능합니다. 그리고 장기적으로 성공할 수 있는지 봐야 합니다. 하지만 이것은 단지 내일과 모레가 아니라 장기적으로 생각하는 기업이나 투자자 그룹에서만 가능합니다.